阿翔心得筆記

我是三星的忠實用戶，因緣際會最近花了一個月的時間將賈伯斯傳看完，這是一本相見恨晚的書。原本看到這麼厚一本(832頁近40萬字)覺得真是太長了，但一個這麼豐富的人，如何用少少篇幅就把他的生平寫完？傳記簡化到最後就只剩年表，看年表的話，怎麼可能深刻理解一個人？ 這本書可以談的東西實在太多，科技史、創新、管理、行銷、藝術…，賈伯斯特異獨行的性格也相當特別，但我就幾個比較有共鳴的部分提供自己想法。    一、封閉系統與開放系統：大學的時候曾使用過Linux系統，對開放原始碼，共享知識的理念很認同，所以一直無法理解為什麼蘋果設計這麼多獨家規格，連充電線都不一樣。看完傳記我才知道，唯有硬體跟軟體一起設計搭配，才會有最好的運作效果。難怪蘋果用戶都說即使手機用了好幾年，還是跑得很順，不像android手機容易愈來愈lag。雖然我還是比較認同開放系統，但已能欣賞封閉系統的理念與優點。 二、找到目標客群：賈伯斯一直認為微軟的電腦品味不佳，運作也不太順，但微軟的市占率就是比較高。因為賈伯斯是完美主義的人，他致力製作完美的產品，連看不到的電路板也要排列得很美麗，因此會增加製造費用，讓蘋果電腦的造價較高。一般人對電腦的要求沒有這麼高，只要實用就好，所以還是比較多人使用微軟。但這並不是對錯的問題，只要找到認同自己理念的目標客群就好了。 三、預知顧客的需求：賈伯斯曾推出好幾項殺手級產品如ipod、iphone，直接改變一個產業的運作，但他並不依賴市調。他說：「貝爾發明電話前，做過市調嗎？」他也說：「我們要做出東西給顧客看，他們才知道自己到底想要什麼。」這些想法讓我完全信服賈伯斯是個天才，因為他預知顧客最深層的需要，才能一直走在時代前面，創造出全新概念，又符合大家需求的產品。 四、品質優先，然後才是行銷：有些傳統的大公司如IBM、全錄，一開始表現很好，後來卻停滯不前或衰退。賈伯斯認為是因為公司的主要目標已變成衝營收，而不是創新以及注重產品品質。這些公司的執行長都是行銷人員而不是工程師或設計師。另蘋果在史考利(亦為行銷出身)奪權成功擔任執行長時，也因產品不佳而營收走下坡，到了賈伯斯回任才重新有起色。 五、啟發員工的原動力：賈伯斯曾總結為什麼會先於微軟做出iPod，「我們勝出的原因在於，我們本身就熱愛音樂。我們是在為自己設計iPod。當你是在為自己或自己最好的朋友、家人做一些事情時，...

孫子兵法謀攻篇曰：故知勝有五，…上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝，此五者知勝之道也。白話的意思是：上下目標一致者勝、有準備的人勝、將領有才能而君王不干涉的勝。 最近看了Netflix執行長寫的零規則，講他們的企業文化，我認為就是做到將能而君不御的極致。簡言之， 他們企業的第一步是尋找各領域最優秀的人才，然後讓這些人有最大的自由(伴隨來的是最大的責任)。 具體在以下幾點： 一、刪除差勤的規定：想休假就可以休假，主管原則上沒有權力擋你，也不紀錄差勤。主管也帶頭很常休假。 二、刪除差旅、請購的規定：差旅費想報多少就報多少，坐什麼車、飛機，住什麼旅館自行決定。認為需要買什麼東西，不用寫請購單給主管核章，自己決定就可以核銷。但要以公司的利益為最大考量。 三、 鼓勵講真話 ：大家彼此有建設性真誠的回饋，即使是最基層的員工，認為老闆不對也可以直言。不講真話，就是對公司不忠誠。定期讓員工彼此互評，但都要站在動機良善，有建設性的基礎上。 四、 由基層決策 ：公司的資訊一切透明，承辦人可以掌握所有訊息，在與團隊充份討論後，就可以自行決策，不用聽老闆的，甚至可以直接簽幾百萬美元的合約(簽名的人是承辦人)。 我覺得基層決策是非常厲害的作法， 其實大部分業務，基層的承辦人才是最熟悉的，直層主管或是老闆了解的是整體。如果讓承辦人掌握所需資訊的話，他很有可能做出比主管或老闆更好的決定。 當然還有一個前提是從基層到主管，都很了解老闆的大方向， 老闆需要把方向和員工溝通清楚。這其實就是史蒂芬柯維提出的責任型授權，讓員工了解目標，而過程的方法由他們自行決定並負責 (相對的是指令型授權，一個命令一個動作)。讓基層決策的做法，能很有效提升員工的工作動機和榮譽感，因為他們不是被逼著當一顆螺絲釘，而是一個有行動自主權的人。 如果你的公司是屬於很需要創意的領域，就適合推行這樣的企業文化 ，但如果是強調要保守少犯錯的領域，也可以用以上的原則讓員工的工作動力更好。