阿翔心得筆記

 大人學podcast是我通勤時候常聽的節目，二位主持人對於職場、人生規劃有很不錯的見解，他們最新的書《大人學破局思考》是在講職場怎麼運作，書名的局，有局勢、全局、格局的意思。我非常推薦給社會新鮮人讀。而我已工作十多年，擔任中階主管的角色，有時會用印證的方法看這本書，或是會針對同一個議題，反思自己是怎麼看的，我提出幾個有印證到的小故事給大家參考。 一、做人真的比做事重要嗎？常常會有同事(不分老鳥菜鳥)說這句話，但這句話不完全正確。作者說：「人際關係的本質，取決於你能否滿足所在場域存在的目的。」例如我出社會剛工作時有參加過聯誼，當天參加的異性都是大姐姐，應該是想找人結婚，所以幾乎沒人想跟我聊；後來再過了幾年，接近適婚年齡，參加聯誼時就比較多人想認真深聊。 我在職場的觀察也跟作者一樣，工作能力好，專業度高的，只要個性不要太差，幾乎都有好人緣。例如之前機關主辦採購的同事，對採購法規和流程非常熟悉，許多人都需要他的協助。他並不是特別愛社交的人，剛認識時還冷冷的不太打招呼，但是因為他常常可以幫到同事解決問題，所以他的人緣和主管緣都蠻好。 二、開會先講結論：我以前曾覺得要先把事情的脈絡講得很清楚，直到有一次我自己主持會議聽不下去。議題是討論一個個案的社會福利需求，報告人把個案的故事講得很清楚，家系圖、與父母子女關係、工作如何、居住地的狀況怎麼樣，我聽得實在很痛苦，後來直接打斷報告人，要求他先講結論：我們需要協助他什麼地方，例如安置、就業或是子女保護的部分。我發現不知道結論，就難以產生問題意識，聽了一堆也不曉得是為什麼。所以從結論講到細節，應該是大部分開會時比較適用的作法。 三、老闆(主管)很討厭意外的驚喜：如果在執行交辦事項遇到困難時，最好能儘快向老闆說明，並事先思考解決方案。最糟的作法是遇困難卡關時，卻一個人悶著不尋求協助，然後到了截止期間才讓老闆知道沒進度。我曾辦理過懇親會，因為時值盛夏，老闆要求派車去車站接送家屬。主辦的同事問了司機，認為在人力調度上不方便，懇親當日就沒有派車，老闆知道後非常生氣。平常觀察這個同事，覺得他是很有邏輯，蠻優秀的人。我在想是否能力比較強的人，反而不習慣向他人尋求協助？ 四、向老闆(主管)報告解決方案時，最好準備二個以上：這是指遇到困難的解決方案，或是比較複雜的事情，要有二個以上方案，例行單純的事情不用。例如之前曾經要設計禮盒的包裝，就請...

 《如果孤獨死將是大多數人的未來》作者李夏苹是一位區公所社會課公務員，她在辦理高齡社會福利業務時，將孤獨死的故事紀錄下來。會想閱讀，是因為我也是公務員，好奇她會寫出的什麼樣的作品。而且很少書直球對決談死亡，孤獨死更是一個社會避談的議題，這也引起我的好奇心。看了書，不禁思考自己有一天是否會孤獨死，畢竟過得不錯的人也可能因意外突然失去一切，還好作者有提供一個解套的觀念。我把閱讀心得分成二部分來講： 一、對公務員工作的思考：作者一開始不認同當公務員，認為是走投無路才來的，在第一個職位因為批判性思考得罪長官。調到社會課再度磨合後，才發現工作的快樂。她說：「在體制裡衝撞體制，卻不被長官視為眼中釘的方式，當然就是把自己份內的工作做好。」這是一個非常珍貴的省思，也是任何在體制內想進行改善的人，要先做的事情。 作者在衝撞體制時也發現，如果想為民眾多做一點，就要窮盡法規看有什麼是可以做的，什麼是不能做的，有沒有模糊的地帶可以解釋我的行政作為。如果協助的行為不合法，不但為自己製造風險，長官也不會認同。她很大的優點是有不熟悉的規定，會詢問同事甚至不同機關的人，讓她對制度的了解更加全面。 如站在中高階公務員的角度，我覺得要有雅量，珍惜機關內願意多想一點多做一點的人，雖然他們通常不願墨守成規。彼得．杜拉克說：「管理的核心，是最大限度的激發他人的善意。」就我自己認識的許多公務員，其實都想把事情做好，甚至多做一點，可是他們沒有人喜歡做只求表面而無實益的事情。許文龍說：「讓員工好做事。我不是教你怎樣把事情做好，而是創造讓你把事情做好的環境、幫你排除你做事時的阻礙。」我認為作為中高階的公務員，就要能精簡不必要的事務，讓基層專心把核心業務做好。更理想的是讓他們有餘裕去多思考，由下而上啟動改善業務的精緻度。 二、對死亡的思考：作者提到過去的王權是可以取人性命或饒恕一死的，現代權力則展現在「育成生命」或「不准人死」，用國家與醫療權力介入生命。仔細想想好像也是，就算是民主國家，也可以用生育政策的補助，制約民眾多生或少生一點。對於生命的結束，則是更強力介入民眾的自主權力。像我國訂有加工自殺罪，無論是協助自殺、受到當事人囑託殺了他都有罪。所以太宰治和女友約好殉情卻沒死，在台灣可能會被判刑。另外國家介入生命權也延伸到是否應讓安樂死合法，只是這不在書中討論的議題。 以前從來沒想過自己可能面臨孤獨死，作者認為...

我是三星的忠實用戶，因緣際會最近花了一個月的時間將賈伯斯傳看完，這是一本相見恨晚的書。原本看到這麼厚一本(832頁近40萬字)覺得真是太長了，但一個這麼豐富的人，如何用少少篇幅就把他的生平寫完？傳記簡化到最後就只剩年表，看年表的話，怎麼可能深刻理解一個人？ 這本書可以談的東西實在太多，科技史、創新、管理、行銷、藝術…，賈伯斯特異獨行的性格也相當特別，但我就幾個比較有共鳴的部分提供自己想法。    一、封閉系統與開放系統：大學的時候曾使用過Linux系統，對開放原始碼，共享知識的理念很認同，所以一直無法理解為什麼蘋果設計這麼多獨家規格，連充電線都不一樣。看完傳記我才知道，唯有硬體跟軟體一起設計搭配，才會有最好的運作效果。難怪蘋果用戶都說即使手機用了好幾年，還是跑得很順，不像android手機容易愈來愈lag。雖然我還是比較認同開放系統，但已能欣賞封閉系統的理念與優點。 二、找到目標客群：賈伯斯一直認為微軟的電腦品味不佳，運作也不太順，但微軟的市占率就是比較高。因為賈伯斯是完美主義的人，他致力製作完美的產品，連看不到的電路板也要排列得很美麗，因此會增加製造費用，讓蘋果電腦的造價較高。一般人對電腦的要求沒有這麼高，只要實用就好，所以還是比較多人使用微軟。但這並不是對錯的問題，只要找到認同自己理念的目標客群就好了。 三、預知顧客的需求：賈伯斯曾推出好幾項殺手級產品如ipod、iphone，直接改變一個產業的運作，但他並不依賴市調。他說：「貝爾發明電話前，做過市調嗎？」他也說：「我們要做出東西給顧客看，他們才知道自己到底想要什麼。」這些想法讓我完全信服賈伯斯是個天才，因為他預知顧客最深層的需要，才能一直走在時代前面，創造出全新概念，又符合大家需求的產品。 四、品質優先，然後才是行銷：有些傳統的大公司如IBM、全錄，一開始表現很好，後來卻停滯不前或衰退。賈伯斯認為是因為公司的主要目標已變成衝營收，而不是創新以及注重產品品質。這些公司的執行長都是行銷人員而不是工程師或設計師。另蘋果在史考利(亦為行銷出身)奪權成功擔任執行長時，也因產品不佳而營收走下坡，到了賈伯斯回任才重新有起色。 五、啟發員工的原動力：賈伯斯曾總結為什麼會先於微軟做出iPod，「我們勝出的原因在於，我們本身就熱愛音樂。我們是在為自己設計iPod。當你是在為自己或自己最好的朋友、家人做一些事情時，...

最近在花蓮夜市附近，我發現了一家日式風格的咖啡店。這裡原來是日治時期的兒童醫院，院長羽鳥重郎對兒科有重大貢獻，許文龍為了感念他，親手雕塑了他的像，放在店裡。店裡還展示許文龍的書「零與無限大」，我翻了幾頁，就決定購買。 這本書是許文龍對人生、管理、政治和藝術的見解，讓我對他有更深的認識，也啟發了我很多思考。以下是我印象深刻的幾點。 一、生態學 許文龍說，影響他最大的書是莊子和生態學。他認為生態學是探討事物間的關係。處理問題時，他不只看問題本身，而是先了解整個環境。出狀況時，他找答案，不找責任。這是系統觀點的思維，很多社會學者都用這種思維，但許文龍是一個實業家，卻在1950年代就有這種思維，真是聰明絕頂。犯罪學也常用系統觀點，例如一個人犯罪，會考慮他的家庭、工作、經濟、心理等因素，而不是只把他關起來。 二、釣魚哲學 許文龍做企業時，想的是如何讓大家都釣到魚，而不是只有自己有魚吃。所以他很早就開始配股給員工，和廠商簽十年的契約，不任意殺價，讓對方安心。我想到史蒂芬‧柯維在《與成功有約》書中，也提到雙贏思維，就是人生不是零和遊戲，要讓大家都是贏家。我很佩服許文龍的思想菁華，這也是我在職場的首要原則。 三、造局者 許文龍說，奇美的成功之一，就是重新製訂了ABS(工程塑膠)的生產規格。原本市場上ABS樣式多，量少，價格高。他思考了統一規格的可能性，研發出三種模具，就可以應用到80%的產品。ABS規格標準化後，可以大量生產，降低成本，提高品質。市場逐漸接受這種自助餐的方式，奇美成為ABS的世界第一大廠。這就是許文龍說的打大算盤，而不是小算盤。他書中有很多創業經驗，對創業者很有幫助。 四、抽屜理論與小政府主義 許文龍在書中抱怨政府的過度管理，例如用納稅人的錢護盤、抽貨物稅供外貿協會推廣、不會倒的國營事業，還有他為了買一把古槍進博物館，政府竟然蓋了216個章。許文龍認為政府因過度管理，行政效率低落，需要用抽屜理論歸零，就是全部倒出來，再思考什麼是必要的，才放回去。舉例說，五十年前家長不讓小孩唸書，現在教育觀念成熟，可以讓市場機制運作，讓學校民營化自由競爭，讓家長選擇。我覺得這個想法很大膽，但也不失為精簡的思考方向。許文龍也認為管理者的比例不能太高，否則底下的人忙於交報告，沒有時間做事。 五、為大眾創立博物館 許文龍喜歡大眾聽得懂的音樂，以及大眾看得懂的繪畫。他說在創立博物館初期，曾請...

這本「慢飆股台積電的啟示錄」，不是典型的投資書。裡面帶到比較多台積電的發展歷史、企業文化，產業變化還有挑戰。如果想了解怎麼做股票，不用閱讀這本書；但如果想了解這個本土發育的世界一流企業，則可以用這本書深入了解。以下整理幾個重點，因為書中談得很多，還是建議去看原書。 積體電路的發展策略 書裡先講到 小欣欣豆漿店的故事，1974年2月許多重要的部會首長(如行政院祕書長費驊、經濟部長孫運璿、工研院院長方賢齊等)在台北市南陽街小欣欣豆漿店開早餐會，決定了台灣要發展大型積體電路。 1982年孫運璿積極連繫美國德儀的張忠謀回來進行計畫，後來到1985年張忠謀回來就任工研院院長。方賢齊傳記中提到當時豆漿店充滿著為國報效的熱情，這種熱情現在的公務員已很難有共鳴。 孫運璿任行政院長後在1984年中風，交棒給俞國華。對俞國華來說，大型積體電路的計畫不是他發想的，成功了不算他的功勞，如果失敗了，又要算在他頭上。 這種有功無賞，打破要賠的事情，他還是做下去了。而且動用私人人脈請王永慶投資。 張忠謀說，這是大時代的人才有的使命感。我讀到這一段，不禁想如果我是俞國華，能否不在意個人光環，做正確的事情。這種不計個人得失只為國家的公務員，現在也少有了。 一流企業的特質 闕又上老師以蘋果和台積電一起當例子，探討一流企業的面貌： 1. 品牌忠誠度：很多人從android換到蘋果，卻很少人從蘋果再回android的。因為台積電長久建立的誠信，以客戶的利益為優先，很少公司會從台積電轉單，這也造就了品牌忠誠度。 2.無可取代性：台積電是半導體業技術和製程領先的企業，目前來看是無可取代的。 3.差異化策略：其實差異化也就是無可取代的原因。例如蘋果手機的設計簡約美觀，耐用，而且有一整個封閉的系統可以使用，和其他手機商品具有差異。 台積電除了技術領先，也只做「專業的」晶圓代工，而不是製造、設計、代工一手包辦。如果一來可以專精在某個領域的技術。 4.可持續的優勢：台積電注重研發，努力走在技術的尖端，不讓對手超車。 重視客戶，把客戶當夥伴而非競爭對手的企業文化 ，也是其他半導體廠商所沒有的，所以具備了持續的優勢。 第四次工業革命 前三次工業革命是，十八世紀以機械取代人力；十九世紀下半開始電力與通訊技術；20世紀年的網際網路發展。 第四次工業革命則正在發展中，是讓機器更聰明，來協助生活 ，例如自駕車、物聯網，其中有幾個...

孫子兵法謀攻篇曰：故知勝有五，…上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝，此五者知勝之道也。白話的意思是：上下目標一致者勝、有準備的人勝、將領有才能而君王不干涉的勝。 最近看了Netflix執行長寫的零規則，講他們的企業文化，我認為就是做到將能而君不御的極致。簡言之， 他們企業的第一步是尋找各領域最優秀的人才，然後讓這些人有最大的自由(伴隨來的是最大的責任)。 具體在以下幾點： 一、刪除差勤的規定：想休假就可以休假，主管原則上沒有權力擋你，也不紀錄差勤。主管也帶頭很常休假。 二、刪除差旅、請購的規定：差旅費想報多少就報多少，坐什麼車、飛機，住什麼旅館自行決定。認為需要買什麼東西，不用寫請購單給主管核章，自己決定就可以核銷。但要以公司的利益為最大考量。 三、 鼓勵講真話 ：大家彼此有建設性真誠的回饋，即使是最基層的員工，認為老闆不對也可以直言。不講真話，就是對公司不忠誠。定期讓員工彼此互評，但都要站在動機良善，有建設性的基礎上。 四、 由基層決策 ：公司的資訊一切透明，承辦人可以掌握所有訊息，在與團隊充份討論後，就可以自行決策，不用聽老闆的，甚至可以直接簽幾百萬美元的合約(簽名的人是承辦人)。 我覺得基層決策是非常厲害的作法， 其實大部分業務，基層的承辦人才是最熟悉的，直層主管或是老闆了解的是整體。如果讓承辦人掌握所需資訊的話，他很有可能做出比主管或老闆更好的決定。 當然還有一個前提是從基層到主管，都很了解老闆的大方向， 老闆需要把方向和員工溝通清楚。這其實就是史蒂芬柯維提出的責任型授權，讓員工了解目標，而過程的方法由他們自行決定並負責 (相對的是指令型授權，一個命令一個動作)。讓基層決策的做法，能很有效提升員工的工作動機和榮譽感，因為他們不是被逼著當一顆螺絲釘，而是一個有行動自主權的人。 如果你的公司是屬於很需要創意的領域，就適合推行這樣的企業文化 ，但如果是強調要保守少犯錯的領域，也可以用以上的原則讓員工的工作動力更好。